李志华：经营哲学落地的三大系统

发布时间：2024-05-16 08:20:19| 来源：乐鱼平台登录

  经营哲学落地是经营哲学实现的最终目标，经营哲学落地体系包括组织系统、实施系统和评估改进系统。

  组织系统就是有专门的组织体系来保障经营哲学的落地，这个组织系统中的人能是专职的，也可以是兼职的。

  员工自主经营管理的核心是企业经营哲学，将经营哲学的建设作为企业的工作目标常抓不懈，经营哲学的落地需要强化各领导层的责任意识，使之短期见效，长期贯彻执行。

  经营哲学建设是典型的一把手工程，企业负责人必须亲自挂帅，经营哲学部（有的叫企业文化部或者人力资源部）负责具体组织、协调和指导工作。公司应成立相应的委员会，由一把手和分管经营哲学（或者企业文化）的副总分别担任主任和副主任，各主要高层领导任委员，同时选一两名职工代表任委员，委员会定期开会研讨企业经营哲学。

  经营哲学委员会主要是领导功能，负责经营哲学理念提炼及推进工作求。经营哲学部是组织功能，负责组织实施经营哲学传播活动。各个单位负责人是实施功能，负责本单位的传播活动。如表所示。

  使员工全面准确地了解、理解经营哲学理念及其要求的行为模式，是员工对经营哲学的了解和熟悉阶段。主要是通过经营哲学宣贯、传播、入职引导等方式来实现。包含新员工的入职认知、日常认知和强化认知等方面。

  首先，是应聘者对公司的经营哲学倡导的核心价值观的选择——公司在招聘时（各种招聘会的宣讲、宣传材料、面试过程）宣讲自己公司的经营哲学，应聘者可以分析自己是不是能够达到公司要求。

  其次，是公司对应聘者价值观的评价，通过经营哲学的适应性测评来实现。适应性测评是公司对应聘者的价值态度和公司经营哲学之间的匹配度进行测评，对初步能适应公司经营哲学要求的应聘者，则能够最终靠该项测评；如果应聘者性格、态度方面与公司经营哲学严重背离则不能录用，测评的具体实施由人力资源部在进行应聘者考核过程时植入该模块。

  入职引导是对初入公司新员工的引导。入职引导解决的问题是使新员工能快速地了解公司经营哲学，这是公司对新员工做的文化塑造。一般有两种形式，一种是公司级的集训营式引导，主要是针对应届毕业生开展；另一种是员工在各部门开始工作的前三个月，设立部门引导人制度，主要内容是各部门为新入职员工指定引导人。

  引导人除提供岗位技能帮助外，还应把经营哲学入职引导作为重点。所有新入职员工一定要经过严格的经营哲学考试。考试不合格的新员工必须重新学习、重新考试，如果两次补考仍没有通过，则取消其入职资格。

  媒体宣传就是企业利用各种媒介对经营哲学进行宣传和传播活动，使员工理解和支持公司的经营哲学。媒体宣传起到正向引导和负向约束并进的作用，通过媒体宣传，树立公司的英雄人物群像。

  举例来说，公司在不断地来管理提升和变革，公司宣传的主线和中心内容是变革，变革的具体方向和内容是职业化行为，基于职业化行为的经典人物，不仅包括正面人物，还包括反面人物。宣传主线是基于公司现在存在的制度来实现，比如，《经营哲学白皮书》《领导干部行为变革指南》《员工行为规范》等体现专业化的具体内容。

  环境物化是指通过在公司办公场所、车间等地方设置经营哲学视觉系统来传播经营哲学理念。环境物化在形式上基于两个原则：美观性和轻松性，如卡通式的幽默。经营哲学的环境物化由三方面内容构成：

  第一，墙面标语，利用公司办公场所、车间等墙面张贴、悬挂宣传公司经营哲学理念的标语。

  工作仪式是由经营哲学委员会对公司所有的仪式，尤其是工作仪式进行审计和指导，依据公司要求做梳理与改变。主要有两种形式：一种是会议，一种是汇报。当然也存在别的如奖赏仪式、晨会、庆典、宣誓等形式。

  文体活动主要是指基于“经典模式”的文化活动，也是构建特色的经营哲学活动。深入人心的经典文体活动能够最大限度地调度员工关注和情感因素，在此过程中，经典活动能获得最有效的价值观植入宣传。它的意义体现于：

  第一，文体活动是员工对公司的心理依托方式，公司是一个虚拟概念，需要实体方式来体现，比如奥运会进行爱国主义教育等。

  第三，活动的过程也是管理者与员工之间、不同部门员工之间的非正式沟通的过程。

  第五，培养团队精神，参与活动的员工在操练中锤炼了团队精神，也激励了其他员工的团队协作精神。

  促使全体员工高度认同经营哲学理念，形成一致的思想行为导向，方法上主要是通过沟通机制、奖励惩罚机制等方式来落实。固化阶段包含思想和行为两个层面。

  经营哲学恳谈会主要是解决企业与员工沟通方式的差异：在各个经营单元中经营长和员工之间通常存在某些特定的程度的对抗式沟通倾向，遇上问题的时候，总习惯性地把责任推到对方身上，推到外界环境或者流程身上，把责任“外部化”。

  在这种思维方法之下，一方面不利于相互协作，不利于建设性地推动工作，另一方面，由于总感觉自己没有问题，所以也不利于自身素质提升。而恳谈会就是要将这种“反抗式沟通”转变为“支持性沟通”。它的作用机制是通过对部门间工作内容（业务差别、角色差异、领导风格差别、考核导向差异等）的讨论，最终达到相互理解和支持，形成最优化的解决方案。

  领导力论坛是以目前实施的领导力培训与管理论坛为基础，进行适当的充实与提升。以专题学习与讨论为主，讲师主体为现任高、中层干部。领导力论坛是公司培育未来经营长的重要平台，在促进经营哲学落地的同时，可以使广大干部在沟通中形成价值观共识和思想统一，提升管理干部的领导能力。

  沟通与共识——各级干部通过充分的讨论和沟通，在思想碰撞中达成理解和共识。

  互相学习过程——不管是作为讲师还是参与讨论的其他管理者，相互之间都能学习促进。

  领导者之间的公开承诺——公开承诺是一种心理制约机制，对他人的公开承诺，会对自身行为形成心理暗示和约束，从而促进广大干部按照文化要求得到行为提升。

  领导力——论坛通过培训与讨论，是提升各级管理干部领导能力和业务技能的“流水线”式的平台，是优秀领导的孵化器，是沟通信息、制造激情与活力的中心。

  英雄人物就是企业选择在某些领域做的优秀的经典人物进行宣传标榜。英雄人物的选取首先要看品质，也就是我们大家常常所说的“德”，然后再看业绩，也就是我们所说的“才”，只有德才兼备才可以选取英雄人物。英雄人物选取能够更好的起到三方面的作用：

  纵向——根据英雄人物层面的不同，可大致分为两个层面，优秀干部为业绩出色并有效传递公司经营哲学理念的中基层干部，以及优秀员工为员工在实践公司价值观方面表现优秀者。

  横向——设立不同专家线和不一样的精神榜样。实施的关键原则是导向明确，细化导向，比如敬业、创新、奉献、成就下属等，目的是使全员明确自己不同的努力方向。

  管理提案奖是对广大员工做的管理创新与优化进行鼓励，通过管理提案，使员工创新精神得到鼓励，加强责任感，好的提案能解决企业存在的问题，使管理一直在优化。并且，在此过程中，实际的管理问题得到了解决。

  其他奖惩是指公司对优秀干部、员工的奖励，以及对违反公司经营哲学理念要求行为的惩处，体现着公司价值观和行为规范的要求，奖惩是公司对行为背后价值观的明确表态。如图所示。

  晋升公示是指公司对拟提升的员工意向在晋升前进行公示。晋升公示是一个价值观检验过程，符合公司价值观和干部行为规范要求的员工则可得到提升，否则不会得到提升，无论干部是否最终得到晋升，晋升公示的过程都是对公司文化要求的确认。如图所示。

  促使公司倡导的经营理念能够真正在全体员工的行动上得到落实，方法上主要是通过组织横向和纵向之间的相互制约机制来实现，包括领导、操作和改进三个方面。

  领导风格调查是基于（员工组织）部门氛围的领导行为约束机制。一般会用《领导风格调查问卷》的形式来实现，由部门员工不记名填写问卷来收集关于其主管领导的领导风格信息。其中，问卷题目设置时要依照纳入关键行为、题目易于感知以及间接询问的原则。如图所示。

  负面行为投诉指员工或其他管理者对某一管理者不符合经营哲学要求的行为进行投诉，这种行为不是重大的违规违纪行为，但却违反了经营哲学要求。行为投诉要求必须是署名和有证据的，否则不予受理。负面行为投诉的纸质材料直接投递至公司负责投诉部门，电子材料可以发送至专用邮箱。由经营哲学职能推进小组对投诉做出详细的调查，如果调查确认该行为属实，则把投诉的内容反馈至该管理者，并抄送至该管理者的直接上司。

  自动服从协作机制指在公司级协作项目中，成立一个跨部门的虚拟项目部，牵头部门作为项目负责部门，与各部门分解任务和责权，共同完成项目的推动工作。实施方式为：

  第一，所有重大的跨部门协同工作遵循“自动服从”协作原则，自动服从于牵头部门的需求。

  第三，每个体系、部门领导人身上都背负相关的考核指标，初期至少占5%的权重。

  团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。团队精神奖是由员工评选出具有最佳团队协作精神的员工。评选范围为全体员工，周期为年度评选。

  3.改进主要是群策群力，就是大家出主意，形成众人的智慧和力量，包含两个关键节点：员工自主讨论与提议、管理者决策与执行。

  员工自主讨论与提议，首先能够加速传播经营哲学，有助于经营哲学理念的深入人心和植入行为，员工通过该机制做事情时更讲求协同、创新。

  其次，增强员工对管理层的信任，鼓励员工们敞开心扉与上级管理人员交谈，坦诚发表自己的意见和建议。

  最后，实现对员工充分授权，员工要对自己的工作负有更多的责任和义务，调度员工工作积极性的唯一办法是赋予员工更多的决策参与权。

  管理者在决策与执行决策时，首先可以在一定程度上完成责任落实。他们要当场作出决策，管理的人要承担相应的责任，减少议而不决、推诿扯皮的现象。

  其次，减少不必要的工作。减少不必要的、应该彻底清除的工作，这可以精简员工的工作，提高生产效率。

  最后，心理沟通。在决策过程中，管理者和员工得到心理上的真诚沟通，有助于互相理解、协作的气氛形成。

  群策群力关注目标的延伸性，促使广大干部和员工从根本上重新思考自己的工作该怎么样进行。“群策群力”的部分威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么，在这样的一个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。

  群策群力能够开发系统思想，注重采用系统的看法看待组织目标，没有哪个部门能单靠自己的力量来实现它。改变一个计划可能会影响其他计划，甚至有可能有损于总的绩效。在这样的一个过程中，人们不再局限于从自己的角度思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。

  GE公司是世界公认最伟大的公司之一，前任董事长韦尔奇上台后，更是大刀阔斧地进行改革，把此公司变成了世界上最优秀的公司之一，目前其股票价值总值为五千多亿美元，每年盈利一百多亿美元，创造的价值相当于世界最后几十位国家GDP的总和。韦尔奇本人则被评为世界最优秀的董事长, 全美头号经理，全球第一CEO。

  GE的成功和杰克·韦尔奇从一开始就很看重“群策群力”分不开。尽管，开始实施时遇到了一些困难和阻力，但杰克·韦尔奇是一个坚持到底的人，他亲自时常询问业务主管们为此做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上。

  “群策群力”计划是由40～120人组成的“城镇会议”，人们被分成7～9人的小组，每个小组都是由多层级、多职能和多地域的成员混合而成，它反映了韦尔奇要创造无边界组织的思想，头衔和专业责任第一次失去了意义。业务单位领导人要参加第一阶段会议，他们向与会人员传达会议的目的。人们一下子找到了一种新型工作方式的可能性，并且发现这样的形式是如此有活力。

  “群策群力”的威力在于采纳想法，并将它们转变为真正的组织变革和业绩成果。为了将一个部门“群策群力”的成功成果在整个集团共享，行动学习小组会把经验上传至网络与别人共享，或者建立具有共同利益的社区，让遇到共同问题的人类能在这里互相交流处理问题的经验，达到知识的共享和成果的固化。

  经营哲学要不断评估改进，要与时俱进。经营哲学并不是一成不变的，它是一直在改进和发展的，企业要定期对经营哲学实施情况做评估，对需要改进的地方及时提出修改意见并不断完善，具体过程是PDCA循环，内容如图所示：

  年初经营哲学委员会制订经营哲学开展活动的计划，然后各个部门根据计划负责实施。在实施半年左右后，经营哲学委员会组织相关人员进行检查，并将检查出来的情况分为两类：一是属于经营理念方面的，要进行经营哲学理念修订；二是属于落地活动中需要改进的，责令相关单位负责组织实施，并在适当的时候再次做评估，形成评估闭合环。

  总之，在企业实施员工经营管理之前对经营哲学的提炼很重要，企业的经营就是人才的经营，企业要形成员工上下同欲的现象。员工的行为规范要符合企业期望，正向经营哲学为员工自主经营管理奠定了坚实的基础。

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